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近期，顺丰的一个动作可能被很多人忽略，那就是把快递和快运产品重新定义为小件和大件。

看似只是产品名称的改变，背后却是顺丰业务架构不断优化的组合拳。

顺丰把这次调整描述为：“一张网络，两大产品——大件和小件，三种时效——特快、标快和经济件”。

这调整初衷，是要从底盘上做更多整合，提升内部管理的质量。

顺丰意识到，以往在快速做大规模、高速发展中，公司有很多资源被重复建设和投入，而今天坚持稳健的经营策略，需要聚焦在内部管理优化和效益提升，并同时贯彻科技技术的应用，以提升整体产品竞争力和经营效率。

顺丰有意识在做“减法“。而做“减法”背后是新的机遇，为企业的下一次起跑再次划定了新赛道。

从规模效益到管理效益，已经实现2000亿营收规模的顺丰，在组织体系越来越庞大的时候，对战略的稳定性和组织运转的高效性也越来越看重。

业务构架优化“减法”背后的“加法”

2022年，顺丰不再把规模指标当作考核唯一KPI，产品服务的迭代升级也在相应的规划之中。

业务架构是一家公司治理结构、商业能力与价值流的正式蓝图，是对企业的业务流程，进行根本性的再思考和在思考的彻底性再设计，从而获得成本、质量、速度等方面业绩的巨大的改善或提高。业务能力定义企业做什么，业务流程定义企业怎么做。

顺丰升级网络型标准产品规划，要实现，在产品里做组合，配合消费的趋势和经济发特性延展新的业务场景，分客群、分行业、分渠道、分流向，匹配不同产品策略，差异化满足客户需求。

让业务架构清晰和标准化，这种“减法”已不止是缩减成本、降低经营目标那么简单，它的涵义更加广泛，是在大环境充满不确定性，行业增长达到极致和拐点时候，企业就要提前拓展出其他的盈利空间。这其实是更具有进攻性的做法。

对顺丰来说，未雨绸缪的布局是走出当下行业瓶颈的前瞻之举。在推出标准网络标准化产品后，更深度参与到国内外供应链领域，真正成为数字时代智慧产业链的领导者。

第一个是网络型的标准产品。标准产品指客户体验要标准化，顺丰的产品质量承诺是更标准化，定价逻辑和我们的服务标准更加清晰，而且通过规模和网络的优势，能够体现出它的增量价值。把原有的快递和快运产品，重新定义为小件和大件，更方便客户理解。

第二个是全球端到端供应链。2021年顺丰和嘉里物流合作以后，在东南亚初步获取了基础性网络，在东南亚有了一席之地。东南亚未来成为顺丰在战略中会是新的增长点，不仅包括了中国和东南亚之间的物流需求的获取，重是看好东南亚和全球经济发生的化学反应，将带来更多的机会来推动顺丰的成长。

第三个是数字化供应链。数字化供应链能力包括了两大类，既有定制化的，又有行业标准化的，都取得了初步进展。在医药冷链行业，已经达到了前三的位置；在某些行业里，顺丰也是目前唯一的保持可持续的盈利性发展的地位。顺丰的特色体现在 B2B2C，从生产制造到销售渠道、到零售客户端的全覆盖。顺目前覆盖 12 个大行业，超过50 个子行业，而且是和数字化科技手段结合最紧密的行业解决方案的逻辑。

调整是为了走得更稳更远

《经济学人》曾经做过一项针对全球343家企业的调研显示，一旦避开盲目赶超，采取降速调整，它们三年内的平均销售额增长了40％，营业利润增长了52％。

这一样的效应在顺丰适用吗？

从2021年第二季度开始，顺丰就一直在做调结构的动作，在业务量件上也不再追求极致的增长速度。在这样的调整下，顺丰的单票收入稳中又升，到2021年第四季度单票收入回升到16.56元/件，达到与2020年第四季度同比基本持平的水平，并且在2022年也延续了这一增长趋势。

在基本盘稳固的情况下，，顺丰供应链及国际业务上一直保持获得较高增长，第二增长曲线保持上扬的态势，顺丰有质量发展的战略在疫情当中经受住了考验。

此前，知名私募基金淡水泉创始人赵军曾谈到，物流行业是中国经济一个大赛道。规模效应、网络效应对头部公司而言差异性不大，最后差异在于对产品定价能力，将形成巨大利润差异，最终形成商业竞争优势。其次，有一些新兴成长领域，比如从单一领域向综合物流服务商进军，再比如国际业务往往是一片蓝海。最后，因为是资产密集型和人力密集型行业，物流行业竞争格局一旦稳定后，企业成长往往要向管理要绩效，公司需要强大的管理运维能力。对标美国头部公司净利，中国头部企业还有很大想象空间。

本文源自金融界资讯